近些天来，东航飞行员集体“返航”事件引起了公众的广泛关注，而东航对此事件的解释也大都前后矛盾，先是宣称返航是因为天气原因，后又承认存在着人为因素。正当有关部门组织调查组进驻调查之时，却又传出返航飞机数据集体丢失的意外消息。看来，要等到东航返航事件真相大白，恐怕还需要耗费公众一段时间的耐心。

　　对于东航返航事件的起因，可谓众说纷纭。但目前比较流行的看法是：东航内部飞行员待遇的巨大差异，导致一部分飞行员产生强烈的不满情绪，最终酿成了集体返航的严重后果。如果这种说法属实，那么从这起事件当中，我们可以看到国有企业大规模整合过程中暴露的诸多问题，应该引起有关国企和管理部门的高度重视。

　　自从中央确定国有企业“抓大放小”、“有所为，有所不为”的改革方针后，国有企业的整合重组就此起彼伏。2006年末，国资委提出了下一步国有资产调整改革的方向，其中包括积极支持资产或主营业务资产优良的企业实现整体上市，鼓励已经上市的国有控股公司通过增资扩股、收购资产等方式，把主营业务资产全部注入上市公司。此外，还将积极鼓励引入战略投资者，加快国企重组等。同年底，国资委在多方论证的基础上，出台了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，把2010年明确为央企重组大限，准备届时将国务院国资委履行出资人职责的央企调整和重组从目前的155家，重组为80至100家，其中打造30至50家具有国际竞争力的企业。
 
　　这其中，民航业又是整合重组的重头戏之一。在民航大重组背景下，东航合并云南航空从2002年启动，到2005年才完成财务报表合并，差不多用了三年时间。值得注意的是，东航与云南航空的整合基本上是行政力量主导的结果。早在2001年中国加入WTO后，民航管理部门很快就提出了重组国内民航业、打造三大国有大型骨干航空企业集团的口号。于是，在先后兼并中国西北航空公司和云南航空公司的基础上，组建了现在的东方航空集团公司。

　　不过，依靠行政力量整合起来的东方航空公司，从一开始就显得有点“水土不服”。这突出地表现在以下几个方面：

　　一是管理权的争夺始终没有停止。就在2005年云南航空的管理权收归东航后，原东家云南省政府却一度提出“小孔雀重回蓝天”计划，希望东航减持在云南航空的股份，重新由云南省控股。管理权方面的争夺，势必影响飞行员的工作情绪；二是利益分配上的不平等。兼并方往往更多地考虑总体利益甚或原有公司的利益，而对被兼并方的利益却考虑不周，造成飞行员待遇的下降，从而引发心理上的不平衡；三是企业文化的整合出现裂缝。企业文化是企业核心价值观的体现。不同的企业具有不同的企业文化。在整合过程中，企业文化的磨合往往需要较长的时间才能融为一体。东航的管理层显然忽视了这一要点，面对飞行员长久以来的抱怨和指责，不能及时沟通和解决，为日后的公开冲突埋下了隐患。
 
　　其结果，东航在大兴兼并浪潮之后，始终没有产生预期的1+1>2的效果，甚至于在2006年出现了高达27.8亿元的巨额亏损。就是到2007年上半年末，东航净负债依然达400亿人民币，16倍于其股本。

　　其实，东航的困境绝不是孤立事件。在行政性整合占据大型国有企业改革主流的背景下，这种事情已经多次发生，其中整合失败的例子同样不胜枚举。据国外有关机构的研究发现，国际上有60%～70%的企业并购活动最后以失败而告终。对我国的研究也表明，国内并购重组的失败率更高达90%。并购失败往往由于企业之间在业务流程、人员安排、机构重组、企业文化等整合方面出现难以解决的难题。当然，现在断言东航整合失败恐怕还为时尚早。

　　俗话说：强扭的瓜不甜。东航已经品尝到这枚苦果的滋味。面对方兴未艾的国有企业重组整合大潮，我们难道不需要从中总结点经验教训吗？