继中国银行、中国工商银行2006年登陆上交所以来，中国建设银行也正迈上回归A股的道路，三大银行即将会师A股市场。

　　从国有企业走向具有现代企业特征的上市公司，中国的国有商业银行正在这个过程中上下求索。如何从形似走向神似，成为摆在银行业面前无可回避的命题。占据A股市值大半壁江山的银行股在上市中收获了什么？作为最早上市的国有商业银行，建行所走的历程或许有一定代表性。

　　现代企业特征里，核心竞争力是一个不可或缺且相当重要的因素。核心竞争力的提高是银行在上市后自我鉴定得到的最大收获。在建行对“核心竞争力”的诠释中，有着六西格玛的异曲同工。完善公司治理机制、业务转型、风险管理改革、经营管理机制转型、业务流程改造和人力资源管理改革一个也不能少。而在构建六西格玛合力形成“核心竞争力”的过程中，建行的现代企业特征正在一步步走向神似。

　　作为四大商业银行中首家在香港联交所上市的银行，建行引进国际知名银行———美国银行以及淡马锡作为战略投资者，根据国际国内法律，建立了完善的“三会一层”公司治理结构，并致力于加强公司治理的透明度，积极规范并强化对外信息披露。建行把强化股东意识和追求市值最大化作为完善公司治理的重点，推动公司治理由形似向神似转变。

　　“核心竞争力是核心能力和核心资源相互整合的结果。我国国有商业银行当务之急是尽快克服现存的弊端，整合核心资源，形成并提高核心竞争力。”一银行业专家指出，业务和经营管理机制的转型迫在眉睫。

　　针对银行业普遍存在的业务结构比较单一，收入来源过分依赖于批发业务、利息收入、传统产品和国内市场特征，建行加快业务转型，努力实现五个转变，包括向批发与零售业务并重转变、向传统与新兴业务并重转变、向收入结构多元化转变、向多功能银行转变和向国际化银行转变。

　　在经营管理机制转型上，建行任命了首席财务官、首席风险官、批发业务总监、零售业务总监、投资理财总监等重要岗位管理人员，积极推进业务条线垂直化管理。“建行已在全行全面铺开管理体制改革，从原有以‘部门银行’为特质的层级管理逐渐转向以打造‘流程银行’为特质的条线管理，先后实施了资产保全业务单元制改革、个人银行事业部制改革试点等。”建行新闻发言人表示。

　　风险控制是银行经营的核心。为拧紧风险控制的阀门，建行在管理模式上，建立了垂直汇报线路，总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。在管理机制上，建行推广客户经理与风险经理平行作业机制，将风险控制关口前移，建立风险管理“三道防线”。在管理范围上，建行从过去单一的信用风险管理扩展至行业限额管理、市场风险管理、操作风险管理政策、合规风险管理等。在管理手段上，建行建立了定性与定量相结合的风险管理手段，包括十二级分类、内部评级系统、经济资本计量、准备金系统等。

　　引进战略投资者是国有商业银行股改的重要途径，三家国有银行先后完成了战略投资者的引进。国际先进银行通过输送高级管理人才，派出专家顾问，提供业务培训等方式，帮助中资银行转变经营理念，加强内部管理，提高核心竞争力。在与战略投资者美国银行合作中，建行强化了“以客户为中心”的经营理念，对业务流程进行了梳理和优化。有计划、有步骤地推行国际先进的六西格玛管理方法，合作开展零售网点转型。启动了会计和营运管理体制改革，将账户管理、批量业务、内部账处理等前台业务向后台分离，实现后台集中办理。

　　“对于商业银行来说，最值钱的是一支高素质的员工队伍。”建行董事长郭树清表示。在人力资源管理改革上，建行建立岗位责任体系，并构筑了“按岗付薪”、“按绩付薪”、“按能付薪”的文化理念，通过关键岗位关键绩效指标考核体系，增强激励约束力度。为促进员工利益与股东利益的密切结合，建行还按照股东大会通过的长期激励政策探索和实施有关计划。由此成为我国第一家推出针对普通员工的股权激励方案的银行。

　　国有商业银行的改革任重而道远。完善的公司治理是现代银行制度的核心，也是建行深化股份制改革的重心。这也折射出我国国有商业银行正在肩负现代银行和现代企业双重重任，由形似走向神似的改革路径上探索前行的身影。(袁媛 丁燕敖 王文清/上海证券报)