“同方”是清华园里最早的建筑，从《礼记》“儒有合志同方”中获得的这份灵感，用来为祭孔的圣地命名。成立于1997年的同方股份（600100）就继承了这个神圣的名字，一方面想表达“同仁创业”的含义，更重要的想表明与代表中国最高科研教育水平的清华的关系。
　　就在这一年，这个承载期望的校办企业走上了资本市场。十年之后，销售收入从当初的3.8亿元增长到今天的146亿元。

　　十年弹指一挥间。在资本市场面临大发展之际，同方股份在资本运作路上再显大手笔，通过配股募集资金不超过20亿元，投向高亮度发光二极管（LED）芯片制造及其应用产业化项目、基于国家标准的数字电视网络系统的技术开发、应用产业化项目。

　　在第一时间，公司副董事长、总裁陆致成接受了笔者的专访，畅谈公司未来的发展蓝图。

　　“技术+资本”：十年磨一剑

　　“大概两年前，许多机构来同方参观时，普遍表示看不懂同方，不知道同方在做什么。我对他们说，同方看起来业务很多，但对同方而言，多元化发展的成功概率远远高于专业化的经营。现在看，走过了十年之路的同方，选择了这种依托清华综合学科科技成果产业化的‘技术＋资本’发展模式是正确的。”陆致成表示。

　　这个道理实际上很简单。依托清华大学教育科研背景，同方自然地在高科技研究成果与资本市场之间构建了一座科技成果产业化桥梁。倘若同方专注于某一项业务，清华大学各优秀学科所能提供的关键资源(包括人才、技术等)将不能有效地利用，那同方必将失去自己的特色，更谈不上竞争优势。

　　对投资者来说，多元化模式的正确性体现在2007年报数据上。2007年，同方股份总收入146.2亿元，同比增长20%，净利润4.4亿元，同比增长178%，每股收益0.73元，增长167%。营收的大幅提高、净利润的迅速增厚、产业布局的快速扩张，令之前所有不理解同方模式的人瞠目结舌。回首十年来的同方之路，在这条“技术+资本”的道路上，同方销售收入增长了近四十倍，“十年磨一剑”取得了硕果。

　　成立十年，同方的发展分为两个明显的阶段。第一阶段是从刚成立校办企业并上市的1997年，到产业布局初具规模的2001年。同方以清华大学为自己的虚拟研发中心，根据公司自身的战略定位，从清华大学筛选、开发有市场前途的科技成果或人力资本，通过将科技成果与其发明人一起“移植”到企业的“带土移植”方式，在公司内部进一步将它们培育成为新产品、新工艺乃至新的产业，推动同方进入平均年销售收入增长100%和利润增长50%的高速发展期。

　　然而进入2001年后，同方的净利润增长趋势出现转折，特别是2001年全球IT泡沫破裂，不仅外部生存环境恶化，而且同方的系统集成业务发展也进入瓶颈。

　　“那时我们进行了深刻的反思，其中一个重要的结论是对技术的投入还不够，于是我们开展了‘加大自主技术和加大产品产业化开发’的双加工程，同时根据各项业务的行业发展情况进行整合，目的很明确，就是培育‘创新型’及‘领先型’的业务。”陆致成说。

　　然而，这个转型也让同方付出了代价。就在第二个五年，同方净利润增长由2.91亿元的高点下降到1.05亿元。但是，陆致成指出“虽然从财务指标来看好像越来越差，但同方的核心竞争能力却由此获得了坚实的基础，并获得了未来持续发展的能力。从这个意义上来说我们前五年的调整是非常值得的。” 

　　经过第二个五年的历炼，同方的产业结构调整取得了战略性突破，形成了特色鲜明的产业布局，围绕IT和能源环境两大主业，建立起应用信息、数字电视、计算机、能源环保四个本部，在行业内的综合竞争力排名迅速提升，如国内排名第三的PC业务、世界领先的安防业务、全球最大的中文数据库中国知网(CNKI)，以及数字城市、数字电视、军工、环保等一批处于国内领先的业务，并以大幅的净利润增长向投资者们交上了一份漂亮的答卷。

　　“矩阵管理”：合志提升业绩空间

　　经历了产业布局探索与调整阶段之后，同方逐步形成了四大业务本部，恰好就像一个矩形的四个顶点，共同支撑着企业的发展。

　　陆致成认为，如果说多元化是同方股份在战略方向上的最佳选择，那么成功实施多元化的重要前提就是公司管理能力的提高。在这个矩阵背后，同方的“矩阵式管理”成为支撑同方持续增长的坚实地基。

　　2001年以后，同方按照行业领域组建事业本部，在事业本部内按细分市场和产业链组建专业性的经营分公司。这种“事业本部＋公司制”的组织结构，促使同方的管理模式从“资产授权管理、投资回报考核、公司监督运行”转变为“计划预算管理、综合业绩考核、公司监督执行”。

　　“在实践中，我们通过‘计划预算管理、综合指标考核、公司监督运行’的管理模式，把员工利益与公司经营目标和股东利益有机地统一起来。绩效考核指标中不仅有收入、利润、应收款、存货的考核，也有每元薪金利润的考核指标，年初我要和各事业部、子公司的总经理们讨论今年的计划，大家一起算帐来制定业绩指标，我们讨论的方法很简单，就是和以前比、横向比、同业比。一旦经营指标列入预算，那么我们大家都要严格遵守，公司的企管部和审计部监督执行。”

　　同方这种管理模式，更注重强调强化团队绩效考核，而不拘泥于精细的考核细节，强调绩效考核目标实现的过程控制。在充分授权的同时又确保了公司与部门之间、部门与部门之间、部门与员工之间清楚地了解公司战略目标和自己所扮演的角色，由此全公司上下形成一股合力。

　　陆致成把同方的这种管理模式比喻成下围棋。“做企业就像下围棋。看好一个产业，就先下一个点，每个点落在棋盘的矩阵网格中是有规矩的，然后将这些点连成片，才能真正地占到地盘。”

　　类风投产业投资管理：培育“中国GE”

　　依靠“矩阵”模式支撑的同方，在2007年走得比较顺利，净利增长了1.7倍。旗下计算机、数字城市、安防、互联网服务、数字电视、军工、环保、建筑节能八大产业集群互为补充，各自承担了不同的角色。比如，占收入最大份额的PC业务、领先行业的安防业务是支撑同方品牌的主要力量，而中国知网(CNKI)、军工业务则是为同方贡献财务指标的中坚力量。

　　然而投资者更关注的是，未来２－３年内，同方又将有怎样的成长空间？

　　对此，陆致成认为，未来的同方将摸索“类风投”的产业投资管理模式，把科技成果产业化与国家创新战略需求紧密地结合起来，做大最强现有创新型和领先型产业，培养中国的GE。

　　GE是美国制造行业的领头羊，同时也是产业资本界闻名的多元化产业投资型公司。陆致成将同方定位为中国的GE，其实质是围绕IT和能源环保两大领域培育一批民族高科技产业群。

　　面对众多的科技成果转化需求，有技巧的选择既体现了管理者的艺术，又体现了管理者的眼光。关于这个问题，从清华教授转型做企业老总的陆致成深有感触地说：“教授的思维方式是，科技要往哪个方向发展，自己的科研成果能不能跟上这个潮流；而企业家的思维方式是，社会有哪些需要，我就加大哪方面科技成果产业化的力度，在国家和社会发展的大环境下，思考和谋划企业的产业发展。”

　　“比如十年前，中国哪有什么脱硫设备，能发电就行，谁管你排放多少二氧化硫；但是学校里有人在研究，研究国外最新的环保、脱硫技术。那个时候没有社会需求，后来随着国家经济的发展，随着市场的需求，脱硫这个产业已经成为政府强力推行且是我们公司的一个非常重要的产业。”

　　值得注意的是，同方这次配股有8个亿资金投入到国家急需的高亮度发光二极管（LED）芯片制造项目之中。半导体LED照明被公认为将带来照明的第三次革命。世界各国纷纷制定了相应的国家半导体照明计划，将其列为未来国家级战略发展的技术。而同方目前能够批量生产的40mil大功率蓝光LED芯片，产品发光强度3000mcd，封装后白光LED光效率65lm/w以上, 达到了国际先进水平。产业化之后，能够填补我国在高亮度LED外延片、芯片生产领域的空白，有利于我国打破国外高端产品的垄断，独立自主地发展LED产业，带动原材料、中游LED器件和封装、以及下游LED应用产品等整体产业链的发展。

　　作为诞生在清华园的高科技企业，同方在第一个五年里积极响应“加快推进科技成果产业化”的号召，把企业的产业发展与国家需要紧密联系起来；在第二个五年里，同方完成了产业结构调整，形成了以“类风投”的高科技产业投资管理模式；在迎来下一个五年的时候，同方看到，沿着“技术＋资本”的光明大道快步前行，同方将向着国际一流高科技企业的目标，再次获得腾飞的机遇。