□本报记者 齐轶     

　　赵学军喜欢讲Scudder和 Capital的故事，这是两家美国的资产管理公司。

　　1985年，Scudder资产管理规模全球第五，Capital排名第18；20年后，Scudder规模下滑到第18，而Capital跃居全球第2。

　　是什么让两个公司发生了如此巨大的变化？一个关键的区别在于两家公司采取了不同的产品销售模式：Scudder采用直销；而Capital选择了IFA（独立销售顾问）的渠道销售方式。

　　美国在80年代实施401k计划后共同基金得到飞速发展，几年间出现了成千上万只产品，投资人已经无法分辨产品的好坏，他们必须依赖专业咨询机构的帮助。

　　“投资人的行为方式发生了巨大的变化，但Scudder的最高决策者没有看到未来的趋势，从而丧失了发展的机遇。”赵学军说，在他看来，CEO不仅仅只是一个公司的管理者，更应该是领导者，他的责任是看到行业未来的发展方向。

　　领导与管理的差异就仿佛思想与行为：管理是有效地把事情作好，领导则是确定所作的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬；领导则是指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。

　　毫无疑问，苦思如何领导公司，如何建立企业文化，如何掌握先机以及深入分析一些问题，的确让人头疼不已。正因为思考如此困难，巴菲特才会说，“有些人宁愿死，也不愿思考”。然而，这却是一个好的CEO不得不做的功课。

　　时至今日，几乎所有的嘉实员工都说“我们合资对了”，他们用自己切身体验得出了这样的结论，但早在三年前，情况却绝非如此：

　　当赵学军2004年开始考虑合资一事，周遭一片质疑。

　　在看清混业经营和全球金融一体化的大趋势，并认清只有通过合资，嘉实才有可能成为一家国际化的资产管理公司后，赵学军作出了合资的决策。

　　“我通过自己的逻辑把合资想清楚了，想清楚就意味着知道自己该用多大的力气去做”，赵学军说。

　　合资后，嘉实相继引入了德方的一些系统和制度，其中最为核心的G-CUBE系统如今也顺利接入。据说，该系统引进障碍非常大，“光审批就花了一年时间”。德方何以给予如此巨大而慷慨的帮助，毕竟目前的嘉实根本不会影响到他资产负债表上的一点点。

　　沉思片刻后，赵学军答到，“因为人！”

　　想要得到外方股东的支持，首先公司的运作必须非常透明，外方股东只有将公司看得清清楚楚才会进行深入合作，此外，你必须说出让他支持你的道理。

　　为了说服“洋”老板，赵学军在法兰克福和美国做了两次演讲，台下的听众是德意志银行在全球的几十个主管级“大佬”，而演讲的目的则是让他们从内心认同“中国很重要，嘉实是个好公司”。

　　演讲的核心是我们怎么认识中国市场；嘉实将用什么方法去运作；如果他们在哪些方面给我们些引导，嘉实会做得更好。

　　“只有当他认为你会成功、你已经走在通往成功的道路上，他才会来支持你。”

　　这一次，赵学军成功了。（中证网）